O que significa ordenar os conflitos laborais?

Aluno

História - Brasil

Na alternativa D que é a certa, que conflitos seriam esses que seriam ordenados? E pode me explicar o erro da A e o que seriam sindicatos plurais?

Monitor

Oiie, tudo bem??

Vamos ao comentário:

Conflitos entre os próprios trabalhadores e, principalmente, entre os trabalhadores e os donos das indústrias. 

Sindicatos plurais são vários tipos de sindicados. Um dos maiores objetivos de Vargas era controlar os sindicatos, ou seja, não era plausível (baseado em sua política) que ele "autorizasse" qualquer sindicato. 

Espero ter contribuído... qualquer coisa, pode contar com a gente! 

#316

Marcus Buaiz, o polvo dos negócios

Marcus Buaiz, o polvo dos negócios

Em bate-papo com Leandro Vieira, o empreendedor em série Marcuz Buaiz, famoso por suas parcerias em negócios que vão desde o entretenimento até gastronomia, explica como identificar oportunidades em diferentes segmentos, administrar os negócios e gerar valor.

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Autor: Sergio Alfredo Macore ou Helldriver Rapper
Contactos: +258846458829 / +258826677547
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1. 1. Sérgio Alfredo Macore GESTÃO DE CONFLITOS LABORAIS NAS INSTITUIÇÕES PÚBLICAS Uma análise do Conselho Municipal da cidade – Nampula (2014 – 2015). (Licenciatura em Historia Politica com Habilitações em Gestão de Unidades Territoriais) Universidade Pedagógica Nampula 2017
2. 2. i Sérgio Alfredo Macore GESTÃO DE CONFLITOS LABORAIS NAS INSTITUIÇÕES PÚBLICAS Uma análise do Conselho Municipal da cidade – Nampula (2014 – 2015). Monografia Científica Apresentada no Departamento de Historia, Para a Obtenção do Grau Académico de Licenciatura em Historia politica e Gestão·Publica·com·habilitações·em Gestão de Unidades Territoriais Supervisor Msc. Jorge Muchacona Universidade Pedagógica Nampula 2017
3. 3. Nome: Sérgio Alfredo Macore ou Helldriver Rapper Contactos: +258846458829 ou +258826677547 Facebook: Sérgio Alfredo Macore ou Helldriver Rapper Cidade: PEMBA / CABO DELGADO Email: /
4. 4. ii INDICE LISTA DE TABELAS .............................................................................................................. iv LISTA DE GRAFICOS ............................................................................................................. v LISTA DE FIGURAS ............................................................................................................... vi LISTA DE ABREVIATURAS................................................................................................. vii DECLARAÇÃO DE AUTENTICIDADE............................................................................... viii DEDICATÓRIA ....................................................................................................................... ix AGRADECIMENTOS............................................................................................................... x RESUMO ................................................................................................................................. xi 1.INTRODUÇÃO ...................................................................................................................... 1 1.1.Justificativas ..................................................................................................................... 2 1.2.Definição do Problema ..................................................................................................... 2 1.3.Hipóteses.......................................................................................................................... 3 1.4.Objectivos do trabalho ...................................................................................................... 3 1.4.1.Objectivo geral........................................................................................................... 3 1.4.2.Objectivos específicos................................................................................................ 4 1.5.Estrutura do trabalho......................................................................................................... 4 REVISÃO DE LITERATURA – CONFLITOS LABORAIS ..................................................... 5 2.Conceitualizacao de conflitos............................................................................................... 5 2.1. Conflitos Laborais ........................................................................................................... 6 2.2.Fontes fomentadoras de conflito ....................................................................................... 8 2.3.Estratégias de tratamento de conflitos ............................................................................... 9 CAPITULO I – EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA CIDADE DE NAMPULA............................. 10 3.Localização geográfica da cidade de Nampula ................................................................... 10 3.1.Enquadramento legal do conselho municipal da cidade de Nampula ............................... 10 CAPITULO II – TIPOS DE CONFLITOS LABORAIS E SUAS CAUSAS............................. 12 4.Tipos de Conflitos Laborais ............................................................................................... 12 4.1.Conflito Interpessoal....................................................................................................... 12 4.2.Conflito Grupal............................................................................................................... 12
5. 5. iii 4.3.Conflito Organizacional.................................................................................................. 12 4.4.Conflito Funcional e Disfuncional .................................................................................. 13 4.5.Caracterização de Conflitos Laborais .............................................................................. 13 4.6.Aspectos Positivos e Negativos do Conflito .................................................................... 14 4.7.Competências do líder como gestor de conflitos.............................................................. 15 4.8.A comunicação como possível desencadeador do conflito............................................... 16 4.9.A gestão de conflitos e a negociação ............................................................................... 16 4.10.Liderança influenciando a gestão de conflitos ............................................................... 17 CAPITULO III – FORMAS DE GESTÃO DE CONFLITOS LABORAIS .............................. 18 5.Gestão e resolução de conflitos.......................................................................................... 18 5.1.Teorias de conflitos......................................................................................................... 19 5.1.1.Abordagem Clássica................................................................................................. 19 5.1.2.Abordagem das Relações Humanas .......................................................................... 19 5.1.3.Abordagem Interacionista......................................................................................... 20 CAPITULO IV – METODOLOGIA DA PESQUISA .............................................................. 21 6.Tipo e Natureza de pesquisa .............................................................................................. 21 6.1.Tamanho da amostra....................................................................................................... 21 6.2.Amostra.......................................................................................................................... 21 6.3.Instrumentos de colecta de dados.................................................................................... 22 6.4.Procedimento para colecta de dados................................................................................ 22 6.5.Procedimento para análises dos dados............................................................................. 23 CAPITULO V – APRESENTAÇÃO, ANALISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS ............. 24 7.Níveis de conflitos no CMCN............................................................................................ 31 7.1.Caracterização sociodemográfica das equipas no CMCN............................................. 33 7.2.Avaliação de Hipóteses ............................................................................................... 35 CAPITULO VI – CONCLUSÕES E SUGESTÕES ................................................................. 36 8.Conclusão.......................................................................................................................... 36 8.1.Sugestões........................................................................................................................ 37 Referências Bibliográficas........................................................................................................ 38 APÊNDICES ........................................................................................................................... 40
6. 6. iv LISTA DE TABELAS Tabela 1: Efeitos positivos e negativos de conflitos.................................................................... 7 Tabela 2: Diagnóstico de conflitos ........................................................................................... 18 Tabela 3: Sexo dos clientes que responderam o questionário .................................................... 24 Tabela 4: Idade dos clientes que responderam o questionário ................................................... 24 Tabela 5: Habilitação académica dos clientes inqueridos.......................................................... 25 Tabela 6: Respostas dadas aos colaboradores do CMCN .......................................................... 30 Tabela 7: Quantidade de membros X Equipas no CMCN ......................................................... 34 Tabela 8: Género; Idade X Equipas .......................................................................................... 34
7. 7. v LISTA DE GRAFICOS Gráfico 1: Como é o relacionamento seu com sua equipa?........................................................ 25 Gráfico 2: Você já ouviu falar das técnicas de gestão de conflitos?........................................... 26 Gráfico 3: Atrito pessoal existe entre os membros da equipa?................................................... 26 Gráfico 4: Tensão emocional há no relacionamento interpessoal entre os membros? ................ 27 Gráfico 5: Desacordo pessoal é evidente entre os membros da equipa?..................................... 27 Gráfico 6: Conflito ocorre entre os membros durante a delegação das tarefas? ......................... 28 Gráfico 7: Discordância sobre a maneira de executar as tarefas existe na equipa?..................... 29 Gráfico 8: Desafecto há entre os membros da sua equipa de trabalho?...................................... 29 Gráfico 9: Comparativo da percepção das fontes potenciais de conflito .................................... 31 Gráfico 10: Comparativo do grau de discordância no CMCN ................................................... 32 Gráfico 11: Influência das fontes de conflito e nas metas do CMCN......................................... 32
8. 8. vi LISTA DE FIGURAS Figura 1: Província de Nampula com localização da cidade do mesmo nome ........................... 10 Figura 2: Vista Frontal do conselho municipal da cidade de Nampula ...................................... 11
9. 9. vii LISTA DE ABREVIATURAS CMCN Conselho municipal da cidade de Nampula GCL Gestão de conflitos laborais ECIG Escala de conflitos intragrupos IACO Instrumento de Avaliação da Cultura Organizacional UP Universidade Pedagógica PCM Presidente do conselho municipal CM Conselho de Ministros NDG Normas e decretos governamentais
10. 10. viii DECLARAÇÃO DE AUTENTICIDADE Declaro que esta monografia científica foi o resultado da minha investigação pessoal e das orientações do meu supervisor, o seu conteúdo é original e todas as fontes consultadas estão devidamente mencionadas no texto, nas notas e bibliografia final. Declaro ainda que esta monografia não foi apresentada em nenhuma outra instituição para obtenção de qualquer grau académico. Nampula, _____ de Janeiro de 2017 Nome do Autor ______________________________________________ (Sérgio Alfredo Macore) Nome do Supervisor _____________________________________________ (dr: Jorge Muchacona)
11. 11. ix DEDICATÓRIA Dedico este Trabalho de Fim de Curso, meus irmãos pela paciência que puderam ter ao longo do tempo da minha formação, pois que sentiram o quanto a atenção que tanto merecem lhes faltou. Aos meus pais, pessoas de grande carácter, personalidade e sabedoria que despertaram em mim o gosto do saber, me ensinou o longo caminho das descobertas científicas e muito se sacrificou para que eu pudesse chegar até aqui e transformar o sonho em realidade. Aos meus amigos e os outros que não pode citar, meus sogros pelo apoio incondicional que me ofereceram durante estes longos anos na academia.
12. 12. x AGRADECIMENTOS Em primeiro lugar, os meus agradecimentos especiais vão a Deus pelo dom da vida. Em segundo lugar ao supervisor do trabalho. E todos meus docentes pela disponibilidade e apoio prestados durante a minha formação. A todos vós muito obrigado e que Deus vos abençoe grandemente
13. 13. xi RESUMO Com a finalidade de contribuir para os estudos em gestão de pessoas no sector público assim como no privado, a presente monografia teve por objectivo conhecer as formas de gestão de conflitos laborais no conselho municipal da cidade de Nampula e por fim analisar em que níveis e como acontecem os conflitos organizacionais, quais as características que fomentam seu aparecimento, se são benéficos ou não e, quais condutas e comportamentos adoptados pelos indivíduos que vivenciam desacordos. A pesquisa caracteriza-se como sendo um estudo de caso de natureza exploratória dentro de uma abordagem quantitativa. Foi aplicado questionário com servidores administrativos de um órgão público pertencente ao CMCN. Os resultados evidenciaram que as relações entre os funcionários propiciam conflitos funcionais e disfuncionais. Conclui-se, preliminarmente, que há necessidade dos gestores buscarem estratégias para controlar e até eliminar determinados modelos de conflitos considerados disfuncionais, ou seja, prejudiciais ao clima organizacional, a produtividade e, consequentemente, à gestão eficaz do sector público, bem como estimular a existência de outros desacordos. Palavras-chave: Gestão. Conflito Laborais e Sector Público.
14. 14. 1 1.INTRODUÇÃO A presente monografia que ora se apresenta, versa pelo tema: Gestão de conflitos laborais nas instituições públicas, uma análise do Conselho Municipal da cidade – Nampula (2014 – 2015). Na verdade, constata-se uma série de obstáculos que ocorrem no âmbito pessoal, social, familiar e profissional, devido à necessidade de saber lidar e gerir situações conflituosas, uma vez que as pessoas geralmente não têm os objectivos e interesses semelhantes. Compreender que os conflitos fazem parte da vida das pessoas e das organizações proporciona a oportunidade de usar a criatividade, a inovação e a reflexão, criando espaço para o crescimento individual e colectivo das partes envolvidas. Segundo a visão tradicional, os conflitos podem trazer consequências a partir de comportamentos indesejáveis individuais ou colectivos, que mesclam sentimentos e comportamentos essencialmente negativos que podem gerar resultados prejudiciais ao grupo e à organização. Porém, actualmente é reconhecida a importância de gerir os conflitos que surgem entre as pessoas de um grupo para encontrar as melhores soluções ou decisões. O papel do gestor é equilibrar todos os factores utilizando-se de técnicas e habilidades para mensurar a eficácia da solução e verificar a origem dos novos conflitos que dela decorrem. Para que as próximas decisões possam ser programadas e rapidamente solucionadas, pois determinadas situações surgem e se repetem com frequência no ambiente organizacional. Contudo, gerir conflitos significa compreender profundamente a sua natureza, a dinâmica e as variáveis existentes para optimizar o seu resultado através de um diagnóstico das situações conflituosas para ser possível enfrentá-las adequadamente. Neste trabalho monográfico pretende- se abordar o tema gestão de conflitos, especialmente no que se refere ao contexto das instituições públicas. Com foco na definição de conflito, nas atitudes que os gestores e funcionários têm diante das situações conflituosas, as fontes de conflito e nos factores condicionantes com ênfase nas melhores estratégias para lidar com o conflito e seus impactos no resultado organizacional.
15. 15. 2 1.1.Justificativas Observa-se que no sector público sempre existiu e até agora existe a necessidade de gerir os conflitos que surgem naturalmente no ambiente do trabalho. Uma vez que estes conflitos afectam directamente o seu desempenho ocasionando efeitos que se reflectem no contexto do relacionamento entre as pessoas e no resultado das instituições. Sobre esse aspecto, deve se destacar a importância de desenvolver a habilidade de se tomar as decisões mais adequadas para reduzir ou eliminar os conflitos de forma eficaz tendo como finalidade minimizar os riscos de uma organização sofrer prejuízos. Diante dessas ponderações iniciais, observou-se a grande importância da preparação do presidente do CMCN em actuar no processo de gestão ou administração dos conflitos existentes entre seu próprio pessoal. Dai que o presidente do CMCN assume sua função de administrador de conflitos podendo melhorar as condições para que sua unidade administrativa minimize as situações de competição, actuando com aqueles funcionários que se apresentam em situações de conflitos. Contudo, considerando os pressupostos sobre os conflitos no CMCN, a presente monografia investigou como o presidente do CMCN administra os conflitos interpessoais em suas equipes de trabalho e como os subordinados percebem a forma de intervenção adoptada pelo presidente do CMCN. Na verdade, a escolha do tema centra no facto de que o conflito constitui um fenómeno presente ao desenvolvimento das organizações, visto estas ser constituídas por pessoas, sujeitas a relações interpessoais. Deste modo, não relação sem conflito, dai a importância de analisar e caracterizar as várias facetas apresentadas pelos conflitos laborais. 1.2.Definição do Problema A investigação dos conflitos no campo organizacional se faz necessário devido às mudanças económicas e de mercado, viabilizando a redução de custos concomitantemente à satisfação do trabalhador. A descoberta dos motivos desencadeadores, assim como os que mantêm os conflitos é de suma importância para que as lideranças possam trabalhar as relações conflituosas, optimizando as actividades realizadas. É conveniente salientar que os desacordos funcionais devem ser conservados em níveis aceitáveis, já que tendem a proporcionar um melhor desempenho do grupo. Já, o CMCN deve buscar extinguir os desacordos disfuncionais, pois se referem a conflitos de relacionamento, que
16. 16. 3 são prejudiciais ao desenvolvimento da própria instituição, representando o maior motivo desencadeador dos conflitos. O CMCN deve preparar os servidores e os seus superiores para enfrentarem estes conflitos. Caso seja necessário, também utilizar o relançamento dentro da instituição para os casos de conflitos de relacionamento que não forem sanáveis, objectivando procurar formar grupos que trabalhem com maior afinidade. Face ao exposto acima, o pesquisador levanta a seguinte questão:  Que estratégias são usados pelos gestores do conselho municipal da cidade de Nampula para garantir um bom ambiente de trabalho?  1.3.Hipóteses “ [...] é uma resposta possível de ser testada e fundamentada para uma pergunta feita relativa ao fenómeno escolhido. O pesquisador examina a literatura sobre o fenómeno, obtém a maior quantidade de conhecimento possível, para responder ao problema formulado. Essa tentativa de resposta é a hipótese.” Como principais hipóteses levantadas, são possíveis destacar: H0: Uso dos estatutos e outras normas internas torna as instituições públicas burocráticas e inflexíveis o que pode resultar no total incumprimento dos objectivos traçados. H1: Uso dos estatutos e outras normas internas pode garantir um bom ambiente de trabalho visto que o diálogo permanece. 1.4.Objectivos do trabalho A presente pesquisa procura alcançar os objectivos traçados, isto é, geral e os específicos de modo que se materialize a questão acima colocada acerca da Gestão de conflitos laborais nas instituições públicas, uma análise do Conselho Municipal da cidade – Nampula (2014 – 2015). 1.4.1.Objectivo geral A presente pesquisa tem como o objectivo geral:  Conhecer as formas de gestão de conflitos laborais no conselho municipal da cidade de Nampula. 
17. 17. 4 1.4.2.Objectivos específicos  Descrever a evolução histórica do conselho municipal da cidade de Nampula;    Definir os principais tipos de conflitos e suas causas em particular no CMC Nampula;    Analisar as formas de gestão de conflitos usados pelos gestores do conselho municipal da cidade de Nampula para gerir o ambiente de trabalho.  1.5.Estrutura do trabalho Para uma melhor percepção e análise, o trabalho está estruturado em cinco capítulos. Sendo que a parte pré-textual do trabalho apresenta primeiro a lista de tabelas, abreviaturas, depois a declaração, dedicatória, agradecimentos e resumo do trabalho. No capítulo introdutório é apresentada a introdução, os objectivos do estudo: geral e específico que se esperam alcançar e a justificativa. Depois, é apresentada a definição do problema de pesquisa, a hipótese de estudo e a delimitação do estudo. No primeiro capítulo desta pesquisa temos evolução histórica da cidade de Nampula. No segundo capítulo é apresentada os tipos de conflitos laborais e suas causas. O terceiro capítulo irá se apresentar as formas de gestão de conflitos usadas pelos gestores do CMCN para gerir o ambiente do trabalho. No quarto capítulo temos as metodologias usadas para a consecução deste trabalho e no último capítulo é apresentada conclusões recomendações, referencia bibliográfica utilizada para a elaboração do trabalho e os apêndices.
18. 18. 5 REVISÃO DE LITERATURA – CONFLITOS LABORAIS 2.Conceitualizacao de conflitos Na Escola das Relações Humanas, particularmente através dos estudos realizados por Elton Mayo nas décadas de 20 e 30, o conflito foi visto de uma forma negativa. Ao contrário da Administração Científica do Trabalho, fundada por Taylor, que procurou reduzir o conflito através da mudança do sistema técnico da organização, Mayo tentou fazê-lo por meio da alteração do seu sistema social (Rahim, 2001, citado por França & Lourenço, 2010). Os proponentes da Escola das Relações Humanas acharam que a presença de conflito não era desejável e que a sua existência apenas provava que a organização não estava sendo bem gerida ou que havia ausência de determinadas competências sociais. Os adeptos dessa escola defenderam que a ausência ou a eliminação de conflito seria fundamental para aumentar a eficácia de qualquer organização. No entanto, nem todos os seguidores viam o conflito como assunto negativo. Outros membros consideravam o conflito como sendo algo natural e inevitável, nem sempre negativo, e que poderia favorecer o grupo (Salgado Velo, s/d). Estes membros passaram a influenciar outras teorias organizacionais e psicológicas para interpretar o conflito, como o behaviorismo, o enfoque sistémico e o enfoque contingencial (Bastos & Seidel, 1992). Guetzkow e Gyr (1954, citados por Guimarães, 2007) aparecem na literatura especializada como os primeiros autores a descrever e classificar especificamente o conflito intragrupal no trabalho, objecto de estudo desta pesquisa. Ao falar sobre equipas e processos decisórios, os autores destacaram dois tipos de conflito possíveis de emergir, nomeando-os como conflito substantivo e conflito afectivo. Para estes autores, o conflito substantivo é constatado principalmente em equipas de trabalho orientadas para a tarefa, ou seja, naqueles grupos que focalizam, em seu processo decisório, a discussão das tarefas e demonstram empenho em executá-las adequadamente. O conflito afectivo estaria presente naqueles grupos compostos por membros que aproveitam os processos grupais para satisfazer suas necessidades pessoais, como por exemplo, o desejo por dominação ou status.
19. 19. 6 2.1. Conflitos Laborais O conflito adopta uma definição denotativa de natureza pejorativa, pois, de acordo com o dicionário Priberam (2008) da língua portuguesa, está ligado à altercação, desordem, pendência, choque, embate, luta, oposição e disputa, ou seja, ligado subjectivamente e intimamente ao ser humano. Dessa maneira encontram-se várias definições de conflito apesar dos diferentes sentidos que o termo adquiriu. Para Chanlat (1996) o conflito é gerado a partir do momento da interacção social e, que após a primeira frustração o conflito é desencadeado, assim tomando corpo. Segundo Caetano & Vala (2007), definem o conflito como um processo no qual um esforço é propositadamente desenvolvido por A no sentido de eliminar os esforços de B para alcançaram determinado objectivo, através de alguma forma de bloqueio que resulta na frustração de B. O autor também apresenta uma caracterização da maneira como os conflitos dentro das organizações eram e são abordados, para tanto é feita uma apresentação sob três visões: a) Visão Racional: uma das visões mais antigas, na qual os seus princípios defendem que o conflito é algo lesivo à organização, sendo assim necessário evitá-lo; b) Visão de Relações Humanas: esta abordagem argumenta que o conflito é uma consequência natural e inevitável em qualquer grupo, não sendo necessariamente ruim, podendo ter o potencial de ser uma força positiva na determinação do desempenho do grupo; c) Visão Interacionista: trata o conflito como uma forma de contribuir positivamente para a mudança e inovação, ou seja, existe a necessidade que os líderes mantenham o nível de conflito gerenciável, mantendo também o grupo de trabalho viável, autocrítico e criativo, não necessitando evitá-los. Das abordagens apresentadas pelo autor, destaca-se a visão interacionista como sendo a mais adequada, principalmente confrontando com a afirmação de Braga (1998, apud FERREIRA et. al., 2008, p. 6) ao enquadrar o conflito nas organizações públicas como um estímulo para aumentar a qualidade tanto para os servidores como para a sociedade. O conflito laboral existe sempre que surgem actividades incompatíveis. Duas acções são incompatíveis quando a presença
20. 20. 7 de uma acção inibe, obstruí, interfere ou de algum modo torna a outra acção menos eficaz. Caetano & Vala (2007), consideram que o conflito laboral é uma divergência de interesses percebida entre colaboradores ou entre colaboradores e a empregadora, ou uma crença de que as aspirações actuais das partes não podem ser alcançadas em simultâneo. Tabela 1: Efeitos positivos e negativos de conflitos Efeitos positivos Efeitos negativos  Conflitos podem estimular inovação,  Conflitos podem causar stress e criatividade e crescimento; insatisfação no trabalho; O processo decisório organizacional  Comunicação entre indivíduos e grupos pode ser melhorado; pode ser reduzida;  Soluções alternativas para os problemas  Um clima de falta de confiança pode podem ser encontradas; ser desenvolvido no trabalho;  Conflitos levam a sinergia em soluções Relacionamentos profissionais podem para problemas comuns; sofrer desgastes; Performance individual e grupal pode A performance no trabalho pode ser ser melhoradas; reduzida;  Indivíduos e grupos podem ser forçados A resistência à mudança pode ser a encontrar novas abordagens para os reforçada; problemas;  O comprometimento e lealdade  Indivíduos e grupos podem ser organizacionais podem ser afectados. requeridos a articular e esclarecer suas posições e pontos de vistas. Fonte: Rahim 2001, apud ARAÚJO et. al., (2005, p. 6).
21. 21. 8 2.2.Fontes fomentadoras de conflito Conforme Daft (2002, p. 410), algumas características organizacionais peculiares podem gerar conflitos, essas sendo definidas pelos factores contextuais do ambiente, tamanho, tecnologia, estratégia, metas e estrutura organizacional da empresa. Montana, Charnov (2003) e Muchinsky (2004) expõem algumas potenciais fontes geradoras de conflito. De acordo com sua obra, o conflito organizacional é fomentado principalmente pelas seguintes variáveis: a) Diferenças/Incompatibilidade de metas; b) Competição por recursos limitados; c) Interdependência de tarefas; d) Falha na comunicação e má interpretação de informações; e) Diferenciação/Incongruência da estrutura organizacional; f) Mudança Organizacional; g) Factores externos. Montana e Charnov (2003), afirmam que a falha no processo de comunicação, acaba por fomentar conflitos organizacionais, seja devido a dificuldades do emissor em exprimir sua mensagem, passando pelo ruído externo, e até no receptor ao codificar a mensagem de forma não correcta. Robbins (2003) discorda ao afirmar que a comunicação ruim não é a fonte da maioria dos conflitos, e sim as diferenças entre as pessoas e as diferenças entre os níveis organizacionais, algo que é praticamente impossível dirimir. Ou seja, mesmo que as comunicações intraorganizacionais sejam consideras eficazes, os conflitos ainda estarão presentes. Em sua pesquisa, Ferreira et. al. (2008, p. 11), verificou que o maior causador de conflitos organizacionais é a estrutura de divisão do trabalho, seguida de processo de comunicação e divergências pessoais. Verificando também que o volume de conflitos gerados está intimamente relacionado ao sexo masculino.
22. 22. 9 2.3.Estratégias de tratamento de conflitos Para Robbins (2002) o perfil do indivíduo quanto sua conduta e tomada de decisões a partir do momento que está inserido em um conflito é chamada de intenções, essas ficam entre as percepções e emoções e, o comportamento explícito das pessoas. De acordo com o autor existem cinco intenções e/ou perfis de conduta distintos: a) Competir: desejo da pessoa em satisfazer seus próprios interesses, independentemente do impacto sobre a outra parte em conflito; b) Colaborar: situação em que as partes conflituantes pretendem satisfazer os interesses de todos os envolvidos; c) Evitar: desejo de fugir de um conflito ou tentar reprimi-lo; d) Acomodar-se: disposição de uma das partes em conflito de colocar os interesses do oponente antes dos seus próprios; e) Conceder: situação na qual cada uma das partes de um conflito está disposta a abrir mão de alguma coisa.
23. 23. 10 CAPITULO I – EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA CIDADE DE NAMPULA 3.Localização geográfica da cidade de Nampula Nampula é a cidade capital da província do mesmo nome, em Moçambique, país em que se localiza a província, é conhecida como a Capital do Norte. Administrativamente, a Cidade de Nampula é um município, tendo um governo local eleito. O Município de Nampula, Possui uma Superfície total de 404 km², com 6 Postos Administrativos Municipais e 18 Bairros e Tem 471.717 Habitante (Censo 2007). Figura 1: Província de Nampula com localização da cidade do mesmo nome Fonte: Adaptada pelo autor, 2916 3.1.Enquadramento legal do conselho municipal da cidade de Nampula O Município de Nampula localiza-se geograficamente no Centro da Província com o mesmo nome, estende-se numa superfície territorial de 404 Km² e divide-se administrativamente em 06 Postos Administrativos Municipais com um total de 18 Bairros e uma população estimada em 477.900 habitantes, (censo de 2007). A 19 de Dezembro de 1934, Nampula ascendeu a categoria de Vila, e a 22 de Agosto de 1956 foi elevada a categoria de Cidade, tendo sido aprovado o seu primeiro Código de Posturas em 19 de Novembro de 1959. O Município de Nampula, gerido actualmente pelo seu Edil Mahamudo Amurane desde Fevereiro de 2014, fica a 200km da costa do Oceano Índico, cujo clima é temperado, rodeado
24. 24. 11 por uma paisagem linda de montanhas. A sua estrutura de urbanização se apresenta em duas zonas diferentes a zona de cimento, a urbanizada com poucas infra-estruturas de saneamento, electricidade e água e a outra zona não urbanizada da periferia, a maior, que é constituída de bairros desordenados, construções de casas desordenadas e é nesses bairros que constituem o grande desafio do Conselho Municipal e sobre qual a edilidade procura de parcerias não só em termo de conhecimento mas também em investimentos de projectos para requalificar esses bairros. Figura 2: Vista Frontal do conselho municipal da cidade de Nampula Fonte: Foto tirada pelo autor, 2016 O CMCN é uma instituição pública com personalidade jurídica e goza de autonomia administrativa financeira e patrimonial. Foi criado pelo decreto nr 2/97 de 18 de Fevereiro que cria as autarquias locais, quanto a natureza é uma empresa pública dotada de órgãos representativos próprios que visam a prossecução dos interesses das populações respectivas sem prejuízo dos interesses nacionais e da participação do estado. Exerce sua actividade na subordinação do ministério da administração estatal. Desenvolve a sua actividade no quadro da unidade do estado e organizam-se com pleno respeito da unidade do poder político e do ordenamento jurídico nacional lei r 11/97 de 31 de Maio que estabelece o regime jurídico-legal das finanças e património das autarquias.
25. 25. 12 CAPITULO II – TIPOS DE CONFLITOS LABORAIS E SUAS CAUSAS 4.Tipos de Conflitos Laborais Segundo Chiavenato (2009), dentro de uma organização os conflitos podem ser interpessoais, grupais, organizacionais e funcionais-disfuncionais. 4.1.Conflito Interpessoal O conflito interpessoal ocorre quando existem divergências entre duas ou mais pessoas. Pode surgir, por exemplo, entre um superior e um subordinado. Podem ocorrer devido a diferenças individuais, limitação de recursos e diferenciação de papéis. As diferenças de personalidade, presentes nos valores, crenças, atitudes, idades e experiências podem causar situações inevitáveis de conflito. 4.2.Conflito Grupal Conflito Grupal envolve situações de tensão que ocorrem entre os membros de um determinado grupo, ou entre grupos distintos, causadas por diferenças entre sistemas de valores e atitudes ou por divergências de opinião relativamente a objectos, tarefas ou procedimentos. Ocorre quando as opiniões entre os grupos da organização são diferentes. Por exemplo, divergências entre a equipa de marketing e a equipa de comunicação. Este tipo de conflito surge devido à competição por recursos e pelos diferentes tipos administrativos necessários para a eficácia de cada departamento. 4.3.Conflito Organizacional Conflito Organizacional ocorre entre duas ou mais organizações, devido a problemas de concorrência ou rivalidade. Segundo a economia de mercado cada empresa procura produzir com o objectivo de alcançar o lucro. Existe uma competição entre as organizações que gera o conflito. Quando as pessoas trabalham na mesma organização diariamente é comum que surjam diferentes pontos de vista sobre diversas questões laborais. É comuns as pessoas discordarem sobre as políticas da empresa, os seus procedimentos e a atribuição de tarefas.
26. 26. 13 4.4.Conflito Funcional e Disfuncional A visão interacionista não propõe que todos os conflitos sejam positivos. Aliás, existem conflitos positivos e negativos. Os conflitos positivos são denominados de funcionais e os negativos de disfuncionais. Os conflitos funcionais actuam de forma construtiva, apoiando-se nos objectivos do grupo e melhorando o seu desempenho. Já os disfuncionais atrapalham o desempenho do grupo, podendo até destruir a organização. 4.5.Caracterização de Conflitos Laborais Segundo Thanlat & Jean (1996), as fontes de conflitos podem estar centralizadas na existência de dependência mútua na realização nas tarefas. Quando duas unidades ou indivíduos dependem uns dos outros para o desempenho das suas tarefas. A interdependência assimétrica pode levar ao conflito, visto que uma parte possui mais condições que a outra para conseguir os mesmos resultados. Por seu turno, segundo Dunha (2000), quando os trabalhadores não se sentem satisfeitos com os superiores pode gerar conflito. O início do processo conflitual pode ter inúmeros e infinitos antecedentes. Alguns intelectuais debruçaram-se no estudo dos antecedentes de conflitos organizacionais. O ser humano possui quatro necessidades psicológicas básicas que, quando violadas, geram automaticamente um conflito: Necessidade de ser valorizado e tratado como um indivíduo: todos desejam que os outros reconheçam o seu valor e as suas contribuições. Assim, o reconhecimento torna-se o maior incentivador das pessoas. Mas, quando as pessoas sentem-se desvalorizadas, a sua necessidade de ser valorizada é violada, estimulando a sua resposta de raiva; Necessidade de estar no controlo: as pessoas excessivamente controladoras tendem a ser muito inseguras. O sentimento de segurança diminui a necessidade de controlar os outros; Necessidade de ter auto-estima: a auto-estima é uma base para lidar adequadamente com todos os tipos de situação, é a chave para a capacidade de responder, em vez de reagir;
27. 27. 14 Necessidade de ser coerente: quando existe um problema as pessoas têm dificuldade em admitir o erro. A necessidade de coerência contribui para que a preservação da aparência seja um factor relevante na maioria dos conflitos. 4.6.Aspectos Positivos e Negativos do Conflito De acordo com Dunha (2000), identificar as vantagens e as desvantagens de um determinado conflito pode contribuir para o desenvolvimento organizacional ou para a destruição da organização. São efeitos positivos dos conflitos:  Fortalece as relações e solidifica sentimentos de coesão e de identidade dentro do grupo;    As pessoas aprendem através do confronto de ideias, o que pode melhorar a qualidade das decisões;    Desenvolve a criatividade e aumenta a motivação, a energia e a produtividade na execução das tarefas;    O conflito pode servir como mecanismo de correcção dos problemas existentes e evitar problemas mais graves;    Facilita a inovação, a mudança e a adaptação, evitando a entropia; Permite libertar tensões.  São efeitos negativos de conflitos:  Cria ambiente de trabalho desagradável. O conflito fora de controlo, destrutivo, pode criar um ambiente de trabalho muito hostil, prejudicando os desempenhos das pessoas;    Reduz o desempenho e a produtividade organizacional. Ao se gastar muito tempo a lidar com o conflito o trabalho passa para segundo plano;    Enfraquece os relacionamentos e afecta a cooperação entre pessoas e grupos. A cooperação entre as pessoas passa a ser substituída por comportamentos de tensão que acabam por prejudicar o bom funcionamento da organização e influenciar negativamente a natureza dos relacionamentos existentes entre pessoas e grupos;    Os conflitos podem provocar stress, desgaste emocional, sentimentos de dor, antagonismo, hostilidade e insatisfação no trabalho. 
28. 28. 15 4.7.Competências do líder como gestor de conflitos Actualmente, com a crescente competitividade, as competências necessárias referente ao capital humano devem ser descobertas. Para isso, os objectivos de cada área assim como as metas devem estar bem definidos, tendo os indicadores para medir se os processos estão atingindo essas metas. Se determinadas metas não forem atingidas deve se identificar determinados pontos de fraqueza e as competências que precisam ser melhoradas. O líder sabe identificar essas competências e quais serão trabalhadas em cada colaborador da equipe, sabe motivar e aproveitar habilidades de cada profissional, definindo as competências a ser melhoradas para os objectivos serem atingidos. Apresentando funções bem definidas, descobrindo quais são bem executadas e as menos eficazes para melhorar o processo, é um gestor que parabeniza, valoriza e administra os conflitos com foco nos objectivos pessoais em direcção aos objectivos organizacionais, tem visão sistémica, vê a frente, aproveita a criatividade de todos, assume riscos e aumenta a produtividade. “Os lideres bem sucedidos serão aqueles que colocam as pessoas em primeiro lugar e os lucros em segundo”. (POSNER, 2003). Segundo Goleman (2001), pontua a gestão emocional como sendo identificado através da competência emocional que significa gerir as próprias emoções e as da equipe. Determinadas habilidades pessoais contribuem para um desempenho excelente e estão divididas em três aspectos: as habilidades técnicas, como exemplo têm a contabilidade ou o planeamento empresarial; as cognitivas que são o raciocínio lógico e as habilidades que demonstram traços de inteligência emocional e de liderar processos de mudança. A inteligência emocional se destaca mais pelas conquistas de níveis hierárquicos na empresa. Essas competências podem ser divididas: autoconhecimento que consiste em ter uma profunda percepção das próprias emoções, consciência das suas forças e fraquezas, das suas necessidades, controle dos impulsos, ou seja, fazer uma avaliação precisa e realista das próprias capacidades. Autocontrole consiste em conseguir equilibrar as emoções para facilitar as tarefas, redireccionando os estados de emoção negativas que se apresentam; auto motivação é usar as nossas preferências pessoais para nos impulsionar na direcção de nossas metas, ter iniciativa e ser altamente eficaz, perseverantes diante de reveses e das frustrações; empatia envolve
29. 29. 16 compreender o que os seres estão sentindo, sendo hábil em gerir reacções emocionais; sociabilidade que corresponde em ter competência para interagir nos relacionamentos e criar redes, é um aspecto essencial. 4.8.A comunicação como possível desencadeador do conflito O verbo comunicar tem sua origem na palavra latina communicare que significa tornar comum, partilhar, interacção, troca de mensagens, emissão ou recebimento de informações novas (Weiszflog, 2007). Logo, comunicação é um processo que exige uma troca de informação, como uma via de mão dupla que envolve, além das palavras, emoção, compreensão, aceitação e acção. Comunicação, segundo Griffin e Moorhead (2006), é o processo social no qual duas ou mais partes trocam informações e compartilham significados. Comunicar é transferir informação com a finalidade de influenciar comportamentos, mas apesar dos vários meios e formas de informar e transmitir conhecimento, nem sempre se consegue efectivar a comunicação. No contexto organizacional, a comunicação é de suma importância para direccionar acções coordenadas, transmitir informações e a maneira como é realizada influência sobremaneira os comportamentos e atitudes organizacionais (Griffin & Moorhead, 2006). Por esse motivo faz-se necessário destacar o papel que a comunicação desempenha nas organizações e seus componentes, dando ênfase na perspectiva dos problemas na comunicação gerando conflitos. 4.9.A gestão de conflitos e a negociação Cunha (2003), inicialmente para definir a negociação a ser desenvolvida e obter um resultado de sucesso, um acordo é importante. Negociar com indivíduos que possuam objectivos afins ou divergentes, consiste na reconciliação das diferenças. Entretanto, não significa conseguir apenas uma resposta positiva, nem mesmo consiste em ter habilidade para usar o poder de informação para tomar decisões, a negociação vai além, pois busca a optimização de interesses mútuos. Por fim, negociar e escolher os estilos de conflitos ajuda ou piora, pois pode ser possível escolher mais que um para gerir conflitos durante as negociações. Embora não pareça haver relação entre a personalidade da pessoa com o estilo de negociação, a histórico-cultural precisa ser levado em consideração, pois variam consideravelmente das culturas de diferentes países. Nesse contexto, diferenças culturais influenciam de forma
30. 30. 17 significativa a elaboração e preparação na hora da barganha, o enfoque dado para tarefas, as reacções de carácter interpessoal, quais serão as tácticas utilizadas e por fim, o local adequado para a negociação ocorrer (ROBBINS, 2010). Uma negociação é considerada positiva quando esta produz o resultado através do acordo sensato, na medida do possível, sendo legítimos os interesses dos negociantes. A negociação é positiva quando ela é eficiente e no mínimo, não prejudica a interacção dos interessados. 4.10.Liderança influenciando a gestão de conflitos Quem irá ajudar na gestão do conflito? Quem tem o poder e a influência necessários para criar uma situação em que o conflito se constitua positivo e não um fardo? A resposta mais óbvia é que este papel cabe aos gestores, uma vez que eles têm ou deveriam ter a formação adequada e o poder, bem como mais possibilidades de gerir o conflito no ambiente laboral. O papel de uma pessoa enquanto chefe ou subordinado poderá condicionar o estilo escolhido para lidar com o conflito. Por exemplo, uma perspectiva comum aos subordinados é que estes só dizem o que é aceitável (ou o que acham aceitável) aos seus chefes, em lugar de lhes dizerem a verdade. Essa posição ainda se torna mais acentuada quando os chefes usam um estilo mais autoritário, num esforço de deterem o controlo comportamental dos seus subordinados (Phillips & Cheston, 1979 citado por McIntyre, 2007). Robbins (2005) atribui à liderança duas distinções apenas, diferentemente de diversos outros autores. Estão são: liderança carismática e liderança transformacional. A liderança carismática afirma que os seguidores do líder atribuem a ele capacidades heróicas ou extraordinárias de liderança quando observam determinados comportamentos. Este líder começa articulando uma visão atraente. Esta visão passa um sentimento de continuidade expressa confiança de que seus liderados poderão alcançar seus objectivos, despertando auto-estima e autoconfiança nos mesmos. Posteriormente, este líder oferece um sistema de valores aos subordinados submete-se a sacrifícios e se engaja em comportamentos não-convencionais para demonstrar coragem e convicção.
31. 31. 18 CAPITULO III – FORMAS DE GESTÃO DE CONFLITOS LABORAIS 5.Gestão e resolução de conflitos Para o gerenciamento de conflitos, segundo Moscovici (2001, p. 148), o diagnóstico da situação de conflito ajudará a enfrentá-lo adequadamente. Robbins (2002, p. 383) denota que “[...] as evidências sugerem que o conflito pode melhorar a qualidade do processo decisório por permitir que todos os pontos sejam avaliados nas decisões importantes, especialmente aqueles pouco usuais ou difundidos por minorias”. Ainda de acordo com Schmidt e Tannenbaum (1972, apud MOSCOVICI, 2001), na diagnose do conflito, três conjuntos de variáveis precisam ser levadas em consideração, conforme Tabela 2. Tabela 2: Diagnostico de conflitos Natureza das diferenças Factores subjacentes Estágio de evolução Relaciona-se aos fatos, Abrangem as informações, as Geralmente é composto por objectivos e valores que cada percepções e o papel social, cinco etapas: indivíduo considera. onde informações diferentes Antecipação; produzem pontos de vista Conscientização; incomuns, o mesmo podendo Discussão; acontecer com as percepções. Disputa e Conflito. Fonte: Adaptado pelo autor 2016, a partir de Moscovici (2001). Na ótica de Moscovici (2001) não existe uma maneira apropriada para a resolução de conflitos. Argumenta que antes de pensar em uma maneira de administrar o conflito, é importante e conveniente procurar compreender a dinâmica do conflito e suas variáveis, para alcançar um diagnóstico razoável e económico da situação, o qual servirá de base para qualquer plano e tipo de acção. Já Robbins (2002) embaçado nas propriedades interacionistas sugere técnicas para administrar os conflitos. Após delineamento e mapeamento do tipo e gravidade dos conflitos, o
32. 32. 19 autor recomenda o emprego de técnicas na resolução e, no estímulo a novos conflitos, com fito de manter níveis aceitáveis de desenvolvimento organizacional. 5.1.Teorias de conflitos 5.1.1.Abordagem Clássica Para Frederick Winslow Taylor (1855-1932) citado por Chalvin & Eyssette (1989), o conflito não era priorizado enquanto fenómeno que deva ser estudado. Abordagem tradicional preocupava-se sobretudo com a produtividade, priorizando o desenvolvimento de métodos adequados para a execução de cada tarefa. Os operários desempenhavam as suas funções de acordo com as normas previamente estabelecidas, respeitando o que lhes era imposto. O conflito era sinónimo de disfuncionalidade, irracionalidade, violência e destruição. Reduzia a qualidade das relações organizacionais, a satisfação no trabalho e os níveis de produtividade. Através de regras específicas, da criação de hierarquias e de cadeias de comando definidas se eliminaria o conflito. A eficácia organizacional seria alcançada através da harmonia, da cooperação e da ausência de conflito (Chalvin & Eyssette, 1989). 5.1.2.Abordagem das Relações Humanas Segundo Chalvin, & Eyssette (1989), no final dos anos 40 do século XX devido às consequências geradas pela Revolução Industrial, que se manifestou no crescimento acelerado das organizações e na necessidade de aumentar a eficiência e competência das organizações surgiu uma nova ideia de conflito. A emergência de conflitos é natural e inevitável. No entanto, a sua presença continua a não ser desejada e a sua ausência prova que a organização está a ser bem gerida. Investigadores da Escola das Relações Humanas, como Elton Mayo (1880-1949), procuravam as condições necessárias para a eliminação do conflito e consequentemente para a sua regulação de forma pacífica e consensual, tendo em vista o aumento da eficácia organizacional (Chiavenato, 2009).
33. 33. 20 5.1.3.Abordagem Interacionista A última metade do século XX foi marcada por um interesse crescente do estudo dos conflitos, motivado, em grande parte, pela maior visibilidade que este fenómeno adquiriu no contexto organizacional. As organizações hierárquicas e burocráticas deram progressivamente lugar a estruturas mais descentralizadas, caracterizadas pela interdependência e autonomia dos seus trabalhadores (Chiavenato, 2009). Para Chalvin & Eyssette (1989), as equipas de trabalho tornaram-se um dos principais sistemas de organização, aumentando a necessidade de interacção, de cooperação e de colaboração entre os indivíduos, com vista à execução das tarefas. Estas transformações estruturais associadas a uma maior diversidade da força de trabalho contribuíram para a emergência de mais conflitos nas organizações. A existência de conflitos nas empresas pode ser positiva para o desenvolvimento organizacional. Em qualquer organização a existência do conflito com baixos níveis deixa a organização vulnerável à estagnação.
34. 34. 21 CAPITULO IV – METODOLOGIA DA PESQUISA 6.Tipo e Natureza de pesquisa Este estudo é do tipo exploratório e descritiva, pois buscou-se analisar as relações entre a Cultura Organizacional da instituição e os tipos de Conflito Intragrupais que podem existir em cada equipa. Além disso, este estudo de campo constitui-se numa pesquisa de corte transversal, uma vez que a colecta de dados foi realizada em um único momento. 6.1.Tamanho da amostra Amostra constitui o número de sujeitos extraídos de um universo para representar esse universo e esta pode ser probabilística, quando os sujeitos são seleccionados de tal modo que a probabilidade de selecção de cada membro é conhecida. Também pode ser disponível, quando os sujeitos são seleccionados por serem acessíveis, próximo do pesquisador. Para a efectivação deste trabalho utilizou-se uma amostra disponível e probabilística, pois, cada elemento do universo tem a mesma probabilidade de ser escolhido para pertencer a amostra. Dada a natureza do tema em estudo, a amostra cingiu-se a todos funcionários do CMCN. 6.2.Amostra Participaram desse estudo funcionários do CMCN. A condição de inclusão/exclusão da amostra foi a característica de interdependência do trabalho. Ao longo da prospecção do campo, percebeu-se que a instituição pesquisado não era constituído por apenas uma equipa de trabalho, mas sim por algumas equipas, que tinham suas actividades peculiares e específicas e não necessariamente outros sectores compartilhavam dessa vivência ou tarefa. No sector onde foi realizado o estudo, quando da colecta de dados, existiam 25 pessoas disponíveis, sendo que 19 pessoas aceitaram participar. Antes de caracterizar cada equipa de trabalho que compunha, havia a necessidade de caracterizar a organização concedente, uma vez que suas especificidades são imprescindíveis para discutir as possíveis diferenças e semelhanças encontradas nas equipes de trabalho.
35. 35. 22 6.3.Instrumentos de colecta de dados Foi utilizado um roteiro de questionário e de entrevista semi-estruturado com questões objectivas e subjectivas com o intuito de obter dados sócio demográficos, verificar aspectos laborais, a percepção do ambiente organizacional de cada equipa, a comunicação organizacional, a existência ou não de conflitos e como estes são solucionados. A intenção da entrevista foi identificar se o conflito ocorre na organização entrevistada, quais factores o desencadeiam e mantém e a influência de aspectos da cultura organizacional (comunicação, divisão do trabalho, cooperação/ competição) na configuração dos possíveis conflitos. Foi utilizada também a Escala de Conflitos Intragrupos (ECIG), desenvolvida e validada por Silva e Puente-Palacios (2010) a nível do CMCN. Esta escala baseou-se nos trabalhos de Jenh (1994) e Martins, Oliveira e Guimarães (2005) para ser construída e passou por testes a fim de definir os itens componentes (Silva, 2009). Como a proposta da escala é bidimensional. Com o intuito de conhecer a cultura organizacional da instituição na percepção dos participantes, utilizou-se o IACO (Instrumento de Avaliação da Cultura Organizacional) em sua versão reduzida, que possui 30 itens em uma escala de 3 pontos, respostas distribuídas da seguinte forma: 1-Sim; 2-Nao; 3-Não sabe. Este instrumento é dividido conceitualmente em dois parâmetros (Valores e Práticas) e este são compostos por 3 factores cada um. O parâmetro Valores é composto pelos factores Profissionalismo Cooperativo; Profissionalismo Competitivo e Satisfação e Bem-estar dos funcionários. O parâmetro Práticas é composto por Integração Externa; Recompensa e Treinamento e; Promoção do relacionamento interpessoal. 6.4.Procedimento para colecta de dados Para a colecta de dados, foi necessária a autorização da instituição mediante apresentação dos objectivos e instrumentos a serem utilizados na pesquisa, a fim de dar início à inserção no campo de pesquisa. A partir dessa autorização, a colecta de dados se estendeu por aproximadamente 20 dias.
36. 36. 23 A aplicação do ECIG e do IACO acontecia no momento da abordagem do participante ou ele ficava com os instrumentos e devolvia respondido em uma data determinada. O roteiro de entrevista era obrigatoriamente respondido presencialmente. Erros de interpretação eram sanados no momento da entrevista. O ECIG e o IACO eram respondidos entre 5 e 10 minutos e o roteiro de entrevista durou entre 5 e 25 minutos. Para não atrapalhar as actividades de trabalho dos participantes, as entrevistas eram agendadas a menos que o participante estivesse disponível quando do 1º contacto com o pesquisador. Foi apresentado o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido, a fim de autorizar a utilização dos dados na referida pesquisa. 6.5.Procedimento para análises dos dados A análise dos dados quantitativos foi realizada a partir da utilização do Programa Statistical Package for the Social Sciences – SPSS, versão 14.0, através de análises descritivas e inferenciais, como frequências, médias, desvios-padrão, Teste T e correlação de Pearson. As análises foram feitas por equipa de trabalho, identificadas pelos seus respectivos números, e também pela amostra total, uma vez que as análises paramétricas só podiam ser realizadas com n ≥ 30 participantes e considerando que o número de membros de cada equipa foi de no máximo 15 pessoas. Além disso, foi utilizada a técnica de Análise de Conteúdo para os dados qualitativos da pesquisa, pois, para a análise de cada equipe, buscou-se entender a partir de discursos manifestos durante as entrevistas, as impressões dos participantes quanto ao que acontece em suas equipes de trabalho, assim como as impressões e interpretações do pesquisador quanto ao que ocorreu no momento da colecta de dados, como recurso para organizar e interpretar os dados.
37. 37. 24 CAPITULO V – APRESENTAÇÃO, ANALISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS Este capítulo é reservado a apresentação, análise e interpretação de dados colectados a partir dos instrumentos supracitados na metodologia. A análise e interpretação de dados constituem dois processos distintos mas estreitamente relacionados. Assim, a análise e interpretação dos dados desta monografia procura dar respostas aos objectivos básicos que guiam a sua linha de pesquisa, sistematizando os dados recolhidos durante a pesquisa, de forma a permitir uma análise profunda sobre o fenómeno. Na perspectiva de analisar sobre a Gestão de conflitos laborais nas instituições públicas, uma análise do Conselho Municipal da cidade – Nampula (2014 – 2015). Tabela 3: Sexo dos clientes que responderam o questionário Sexo % Masculino 60,0 Feminino 40,0 Total 100,0 Fonte: Adaptado pelo autor, 2016 Como se pode ver pela tabela, podemos constatar que num total de 19 colaboradores que responderam ao inquérito por questionário, 60% são de sexo masculino. E dai, pode-se afirmar que existem mais clientes do sexo masculino em relação ao sexo feminino. Entretanto, não significa que as mulheres não são consumidores. Tabela 4: Idade dos clientes que responderam o questionário Idade % <20 Anos 10,0 25 - 30 35,0 31 - 40 15,0 41 - 45 15,0 46 - 65 25,0
38. 38. 25 Total 100,0 Fonte: Adaptado pelo autor, 2016 A tabela diz nos que, a idade dos inqueridos varia entre 20 e 65 anos, também foi verificado que 15% situa-se do intervalo de 41 – 65., dai que 25% dos colaboradores variam entre 46 a 65 anos de idade. Tabela 5: Habilitação académica dos clientes inqueridos Habilitação % Mestrado 10% Licenciatura 15,0 12ª Classe 35,0 10ª Classe 20,0 Até 7ª Classe 10,0 Até 5ª Classe 10,0 Total 100,00 Fonte: Adaptado pelo autor, 2016 Os colaboradores submetidos ao questionário na sua maioria 35% têm habilitações académicas da 12ª Classe de escolaridade. Se termos em conta com a idade da maioria dos colaboradores podemos verificar que as pessoas nesta faixa etária não tem muitas oportunidades de formação, pelo menos para ensino superior, dai a razão do baixo nível de formação. Tendo em conta que, na província de Nampula tem muitos centros de formação e universidades existentes. Gráfico 1: Como é o relacionamento seu com sua equipa? 80% 60% 60% 40% 4. Como é o 15% 15% 20% 10% relacionamento seu 0% com sua equipa? Muito Bom Razoavel Mau bom
39. 39. 26 Fonte: Adaptado pelo autor, 2016 Como se pode pelo gráfico onde 60% dos funcionários que foram submetidos ao questionário reapoderam que é muito bom no que tange ao relacionamento entre as equipas contra o colaborador, mas em contra partida 15% reapoderam que é muito mau e 10% disseram que é Razoável visto que é difícil haver paz no seio de muitas pessoas, responderam assim aos funcionários. Gráfico 2: Você já ouviu falar das técnicas de gestão de conflitos? 80% 70% 60% 40% 30% Conhecimento de 20% tecnicas de conflitos 0% Sim Nao Fonte: Adaptado pelo autor, 2016 Diante deste gráfico fica evidente no que concerne ao conhecimento da gestão de conflitos os funcionários conhecem perfeitamente e sabem lidar com isso, e foi provado com uma percentagem de 70% dos inqueridos e 30% deles alegaram que nunca ouviram falar e se estão a praticar também não sabem. Dai que precisa-se de uma pequena formação a cerca do assunto. Gráfico 3: Atrito pessoal existe entre os membros da equipa? 60% 50% 50% 40% 30% 20% Atrito pessoal existe entre 20% 10% 10% os membros da equipe? 10% 0% Nenhum Pouco (a) Moderado Muito (a) (a) (a) Fonte: Adaptado pelo autor, 2016
40. 40. 27 Quanto aos atritos existente numa certa entidade, constatou-se mediante ao gráfico que a percentagem é elevado onde os funcionários que responderam que os questionários disseram que sempre existiu e existe até agora, começando pelo nível mais alto. Mas existiram aqueles que responderam que não há atritos entre eles na percentagem de 20% e 10% confirmaram que sempre há atrito mas com muita moderação. E sempre tem havido solução para um andamento das suas actividades. Gráfico 4: Tensão emocional há no relacionamento interpessoal entre os membros? 10% 40% 25% Nenhum (a) Pouco (a) 25% Moderado (a) Muito (a) Fonte: Adaptado pelo autor, 2016 Como se pode ver pelo gráfico os números falam por si, dai que, no que tange a tensão emocional sobre a relação interpessoal com os membros 40% mostra que é muito e muitíssimo elevado porque sempre acontece na medida em que o funcionário tende opor-se nos momentos em que não consegue se controlar. Dito isso, 25% responderam que a tensão tem sido muito pouco e os inqueridos disseram que há essa tensão mas com pouco frequência e moderado. Gráfico 5: Desacordo pessoal é evidente entre os membros da equipa? 50% 40% 40% 30% 30% 20% 20% 15% Desacordo pessoal é evidente 10% entre os membros da equipe? 0% Nenhum (a) Pouco (a) Moderado Muito (a) (a) Fonte: Adaptado pelo autor, 2016
41. 41. 28 40% Responderam Pouco quanto aos desacordos que acontecem no CMCN e 30% disseram que é muito porque alguns agentes tendem-se comportar de maneira diferente com os membros das equipas o que pode concorrer grande fracasso no andamento dos objectivos traçados sendo que o Gestor Amurane tem se destacado no seio deles para provar e tentar amenizar os conflitos existentes naquela instituição. Gráfico 6: Conflito ocorre entre os membros durante a delegação das tarefas? Nenhum (a) Pouco (a) Moderado (a) Muito (a) 5% 35% 50% 10% Fonte: Adaptado pelo autor, 2016 Quando se fala delegação de tarefas tem se notados muitos constrangimentos entre os colegas, mas segundos eles desde que o Gestor Amurane subiu ao poder baixaram muito onde ilustra-se 50% que responderam que os conflitos têm sido pouco nessa vertente. Mas tem aqueles com uma percentagem de 35% que disseram que tem sido muito grande por essa parte, alegando que tem aqueles que não gostam de ser mandado e que gostariam que tivessem uma tarefa muito boa e muito promissor.
42. 42. 29 Gráfico 7: Discordância sobre a maneira de executar as tarefas existe na equipa? 60% 50% 50% 40% Discordância sobre a 30% 20% 15% 15% maneira de executar as 20% tarefas existe na 10% equipe? 0% Nenhum Pouco (a) Moderado Muito (a) (a) (a) Fonte: Adaptado pelo autor, 2016 Quanto as discordâncias existentes no CMCN 50% dos inqueridos disseram que acontecem muitas vezes na execução de tarefas, mas existem mecanismos traçados na instituição para amenizar e tem estatutos apropriados aprovados pelo decreto de ministro. E em contra partida 15% essas discordâncias são moderadas e 15% são poucas, como se diz anteriormente que o Gestor Amurane tem trabalhado nisso para não haver conflitos da maneira como se executa e são divididas as tarefas na equipa. Gráfico 8: Desafecto há entre os membros da sua equipa de trabalho? 15% 20% Nenhum (a) 25% Pouco (a) 40% Moderado (a) Muito (a) Fonte: Adaptado pelo autor, 2016 No que tange a esse gráfico, 40% responderam Pouco aos desafectos contra aos membros das equipas de trabalhos e 25% dos colaboradores responderam que são moderados e é possível soluciona-la, visto que 20% dos que responderam os questionários disseram que não há.
43. 43. 30 Tabela 6: Respostas dadas aos colaboradores do CMCN Ordem Questão Resposta Peso % Conflito é um processo que tem início quando uma das partes 1.1 O que entendes por conflito? percebe que a outra parte afecta, 80% ou pode afectar, negativamente, alguma coisa que a primeira considera importante.  Criando uma atmosfera afectiva; Como você estimula sua equipa na Esclarecendo as 1.2 obtenção das metas da empresa? percepções; 100% Focalizando em necessidades individuais e compartilhadas.  Conflitos Interpessoais Diferenças Individuais 1.3 Quais são os maiores conflitos no Limitações de Recursos 100% CMCN? Diferenciação de papéis Conflito Funcional e Conflito Disfuncional  Encontro entre as partes conflitantes, para identificar o problema e revelo por meio de discussão aberta. 1.4 Como você resolve este conflito? Criar uma meta 50% compartilhada que não
44. 44. 31 possa ser atingida sem a cooperação entre as partes conflitantes. Na resolução de problemas – encontros entre as partes conflitantes, com o propósito de identificar os problemas e 1.5 Quais são os maiores obstáculos resolvê-los por meio de discussão 80% enfrentado por você no momento de aberta. gestão dos conflitos inerente ao dia a Na expansão de recursos – dia? quando o conflito é causado pela escassez de um recurso (, promoção, espaço de trabalho). Fonte: Adaptado pelo autor, 2016 7.Níveis de conflitos no CMCN Gráfico 9: Comparativo da percepção das fontes potenciais de conflito 80% 60% 40% 20% Funcionarios Lideres Supervisores 0% A B C D Fonte: Adaptado pelo autor, 2016 As opções A, B, C e D foram consideradas com baixo potencial de conflito. As opções que merecem maior cuidado são as que possuem uma percepção diferente por parte dos níveis hierárquicos do sector, as afirmações D, A e C, por não serem tratadas com a mesma prioridade
45. 45. 32 pelo supervisor, podem gerar insatisfações dentro do sector e consequentemente, aumentar os níveis de conflito. Quanto às questões ligadas ao nível de discordância dentro das diferentes equipas da empresa verificou-se que os resultados estão dentro do esperado, quanto mais distante a pessoa estiver das actividades desempenhadas pela outra, maior o nível de discordância. Gráfico 10: Comparativo do grau de discordância no CMCN 80% 70% 60% 50% Funcionarios 40% Lideres 30% Supervisor 20% 10% 0% Gerencia Direcao Colegas Colaboradores Fonte: Adaptado pelo autor, 2016 A única ressalva que precisa ser feita diz respeito ao nível de discordância entre os líderes e sua gerência, nesse caso é o supervisor da área que está bem elevado. Isto pode ser um indício de fonte geradora de conflitos. Gráfico 11: Influência das fontes de conflito e nas metas do CMCN 60% 50% 40% 40% Influência das fontes de 20% conflito e nas metas 10% 0% Funcionarios Lideres Supervisores Fonte: Adaptado pelo autor, 2016
46. 46. 33 Pode-se identificar que os três grupos pesquisados consideram que para atingir as metas da área administrativa são influenciadas directamente pelas fontes potenciais de conflitos que, por isto, precisam ser tratadas. 7.1.Caracterização sociodemográfica das equipas no CMCN Como o intuito deste estudo é avaliar os possíveis conflitos existentes em equipas de trabalho, se faz necessário analisá-las separadamente. As equipas serão nomeadas por algarismos de 1 (um) a 6 (seis). Antes dos resultados, faz-se necessário esclarecer superficialmente algumas funções e actividades de cada equipa. A equipa 1 realiza entrevistas com o público externo, além de emitir laudos e relatórios. Toda a equipa trabalha no mesmo espaço físico, possuindo salas reservadas para entrevistas. A equipa 2 possui uma única sala para os membros, além de uma para o chefe da equipa, com duas turmas que trabalham em turnos diferentes. Os horários coincidem em 1h (entre 12h e 13h). Trabalham essencialmente com o público externo, às vezes necessitando de reforço policial a fim de cumprir suas obrigações, e emitem requerimentos administrativos. A equipa 3 é responsável pelo atendimento ao público externo em relação a certidões e registo civil. A equipa 4 é responsável por despachos e o correcto encaminhamento dos processos, e possui 2 salas como área de trabalho, uma designada à chefia. A equipa 5 é responsável pelo andamento dos processos, assim como a equipa 4, no entanto, possuindo outras responsabilidades. Possui 3 salas. A equipa 6 é responsável pelo atendimento ao público externo, sendo responsável por direccionar este público aos seus devidos encaminhamentos. Quanto ao número de membros que compõe cada equipa, este valor vária de 3 a 15 membros, sendo que as equipas 1,2 e 4 possuem maior quantidade de membros que as outras 3 equipas. Importante ressaltar que 2 participantes não foram incluídos em nenhuma equipa, pois os mesmos trabalhavam intersectorialmente, ou seja, trabalhavam em mais de uma equipa e não possuíam uma equipa específica.
47. 47. 34 Tabela 7: Quantidade de membros X Equipas no CMCN Equipa n % 1 15 31,2 2 11 23,0 3 3 6,2 4 10 20,9 5 5 10,4 6 4 8,3 Total 48 100 Fonte: Adaptado pelo autor, 2016 Em relação à composição das equipas por sexo e idade, há um grande predomínio do sexo feminino na equipa 1, com 93,3%, e predomínio do sexo masculino na equipa 2, com 72,7%. Quanto às idades, os valores podem ser observados na Tabela abaixo. Tabela 8: Género; Idade X Equipas Sexo Idade Equipa Masculino % Feminino % Variação M DP (ano) 1 6,7 93,3 21 a 54 32,4 10,1 2 72,7 27,3 38 a 60 4,8 6,0 3 66,7 33,3 41 a 54 47,0 6,5 4 50,0 50,0 17 a 50 32,5 10,8 5 40,0 60,0 21 a 46 31,4 9,6 6 25,0 75,0 16 a 43 33,7 12,0 Fonte: Adaptado pelo autor, 2016
48. 48. 35 7.2. Avaliação de Hipóteses As hipóteses formuladas são avaliadas com o propósito de validá-las ou rejeitá-las, segundo os resultados das questões arroladas. Pelo que o proponente deste trabalho fará uso do método comparativo percentual, segundo o qual, se a percentagem do indicador estiver abaixo de 50%, reprova-se a hipótese. Mas, se a percentagem do indicador estiver acima de 50%, aprova-se a hipótese. H0: Uso dos estatutos e outras normas internas torna as instituições públicas burocráticas e inflexíveis o que pode resultar no total incumprimento dos objectivos traçados. Reprovada à luz dos resultados sucessivamente das questões respondidas negativamente, conjugado com os resultados de 30% onde mostra os estudos feitos que os conflitos de relacionamento são quase sempre disfuncionais, pois, conflitos de relacionamento aumentam o choque de personalidades e reduzem a compreensão mútua, impedindo, assim, a realização das tarefas organizacionais. Para que o conflito de processo seja produtivo, seu nível tem de ser baixo, pois muita discussão sobre quem deve fazer o quê se torna disfuncional quando gera incertezas sobre os papéis de cada um, aumentando o tempo de realização das tarefas, dai que deve-se usar normas e estatutos para poder propiciar e encarar os conflitos de maneira Sá e saudável. H1: Uso dos estatutos e outras normas internas pode garantir um bom ambiente de trabalho visto que o diálogo permanece. Aprovada à luz dos resultados sucessivamente das questões respondidas positivamente, conjugado com os resultados de 70% onde ilustram que o CMCN tem vindo a traçar estratégias e método para elaborar uma lista dos pontos à serem negociados, de onde são extraídos os pontos todos concordam e os pontos em desacordo onde é necessário negociação. São levantadas possíveis soluções para os pontos em desacordo, e então são listados os pontos onde ambas as partes aceitam a solução proposta diminuindo a lista de pontos em desacordo. E por fim adopta-se a mediação e conciliação, porque tem muitos pontos em comum, sendo que os dois processos se combinam durante a resolução do conflito.
49. 49. 36 CAPITULO VI – CONCLUSÕES E SUGESTÕES 8.Conclusão Chegando o fim desta pesquisa, fica evidente que a investigação dos conflitos laborais no campo organizacional se faz necessário devido às mudanças económicas e de mercado, viabilizando a redução de custos concomitantemente à satisfação do trabalhador. A descoberta dos motivos desencadeadores, assim como os que mantêm os conflitos é de suma importância para que as lideranças possam trabalhar as relações conflituosas, optimizando as actividades realizadas. Dai que, alguns discursos não puderam ser incluídos neste trabalho devido a possível identificação de participantes, visto que os mesmos demonstraram medo de retaliação. Além disso, a temática dos conflitos nas equipas não é facilmente trabalhada, pois os participantes devem ter o mínimo de confiança para se implicarem com a pesquisa. Esta confiança pode não ser alcançada pelo receio de retaliação por superiores e também dos próprios colegas de trabalho. Contudo, não foi encontrada relação estatisticamente significativa entre os factores de cultura organizacional e as dimensões de conflitos nas equipas, mostrando que a cultura organizacional não é melhor variável que explique a estruturação dos conflitos em equipas de trabalho. A comunicação ou a liderança podem ser variáveis que influenciem em maior grau a estruturação e funcionamento dos conflitos. O roteiro de questionário e entrevista se mostrou eficiente no intuito de explorar os possíveis conflitos existentes no CMCN, sendo um importante complemento para a discussão dos resultados encontrados na escala padronizada. A questão sobre a estruturação de cada equipe quanto à forma como o trabalho é distribuído não se fez necessária, pois o pesquisador poderia analisar essa variável observando as actividades. Na verdade, estudos em outras organizações são necessários para haver comparação entre os dados encontrados neste estudo, a fim de conhecer melhor quais factores desencadeiam e mantêm os conflitos no CMCN. Vale ressaltar que o intuito de identificar os antecedentes e consequentes de um conflito são fundamentais para a melhor resolução dos mesmos, sendo este resolução importante para tornar o ambiente mais sadio e agradável para trabalhar, reduzindo os índices de comportamentos contraproducentes, afastamentos por estresse, depressão e outras doenças ocupacionais, além de manter a motivação e possivelmente aumentar a satisfação com relação às actividades realizadas.
50. 50. 37 8.1.Sugestões Para que o conselho municipal da cidade de Nampula, tenha capacidade de solucionar as divergências ocorridos com seus trabalhadores e de maneira a gerir os conflitos são indicadas as sugestões seguintes:  Dialogo: O diálogo com qualidade pode originar um campo fértil para a exploração e novas formas de gestão em toda a organização.    Identificação do conflito: A identificação de um conflito, nem sempre está visível, portanto, é necessário estar atento às mudanças de comportamento, atitudes e clima no ambiente de trabalho;    Monitoramento do ambiente: Esse monitoramento dará um alerta prévio, tornando mais fácil lidar com o conflito de forma eficiente e eficaz;    Investigação da situação: Tendo tempo disponível para verificar a verdadeira situação, quem são os envolvidos, seus efeitos reais e potenciais, é importante demonstrar empatia, facilita nas decisões;    Planear as abordagens: Incentivando ambas as partes a examinar os interesses por trás de suas posições e criando um clima agradável e de diálogo. Os gestores devem traçar seus objectivos e decidir sobre o resultado da sua investigação, lembrando que, à medida que surgem novas evidências, o resultado pode ser diferente do esperado e nem sempre agradável;    Administrar o problema: Podendo gerar emoções extremas, porém, mesmo sendo um acto difícil é um processo necessário. A pressa nesse momento deve ser evitada; não reagir por impulso; pode ser feito pausas na conversa para que a calma permaneça; manter linguagem e expressão corporal alinhada. 
51. 51. 38 Referências Bibliográficas I. ANDRADE, Rui B. A., ALYRIO, Rovigati D.,MACEDO, Marcelo A. S. Princípios de Negociação: Ferramentas e Gestão. São Paulo, Atlas, 2004. II. BACAL, R. Organizational Conflict – The good, the bad, and the ugly. In: The Journal for Quality & Participation. EUA. 2004. III. Bastos, A. V. B. & Seidel, T. T. (1992). O conflito nas organizações: Trajectória de sua abordagem pelas teorias organizacionais. Revista de Administração. 27 (3), São Paulo. pp. 48-60. IV. BATEMAN, T.S. Administração: Novo Cenário Competitivo 2 ed. – São Paulo: Atlas, 2010. V. Batterman, T. S. & Snell, S.A. (2009). Administração: Novo cenário competitivo. (2ª ed.) São Paulo: Atlas. VI. BERG, Ernesto Arthur. Administração de Conflitos – Abordagens Práticas para o Dia a Dia. 1 ed. Curitiba: Juruá editora, 2011. VII. BERGAMINI, C. W. Desenvolvimento de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 2000. VIII. BERNARDES, C.; MARCONDES, R. C. Teoria Geral da Administração: Gerenciando Organizações. São Paulo: Saraiva, 2003. IX. BILHIM, João Abreu; “Teoria Organizacional – Estruturas e Pessoas”, Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas; 1996 X. Bowditch, J. L., & Buono, A. F. (2004). Elementos do comportamento organizacional (J. H. Lamendorf, trad). São Paulo: Pioneira Thomson Learning. XI. Brandão, L. C. (s/d). Trabalho em equipe. Texto apresentado para aprovação em disciplina de graduação. XII. BUONO, A. F. (2000). Fundamentos de Comportamento Organizacional, LTC Editora XIII. BURBRIDGE, Anna; Burbridge, Marc Gestão de Conflitos - Desafio do Mundo Corporativo 1 Ed. Editora: Saraiva, 2012. XIV. CAETANO, A., & Vala, J. (Coord.) (2002). Gestão de Recursos Humanos: Contextos, Processos e Técnicas. Lisboa: RH Editora. CARVALHAL, E.; et al. Negociação e Administração de Conflitos. Rio de Janeiro: FGV Editora, 2006.
52. 52. 39 XV. Castor, B. V. J. & José, H. A. A. (1998). Reforma e contra-reforma: a perversa dinâmica da administração pública brasileira. Revista de Administração Pública. 32 (6). Rio de Janeiro, pp. 97-111. XVI. CHALVIN, D. & Eyssette, F. (1989). Como resolver pequenos conflitos no trabalho. São Paulo: Nobel XVII. Chiavenato, I. (2005). Comportamento Organizacional 2ª edição. Rio de Janeiro: Editora Campus XVIII. CHIAVENATO, I. (2009). Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso desorganizações, Editora Campus XIX. Comissão de Revisão Curricular Central da U. P. Normas para produção e publicação de trabalhos científicos na Universidade Pedagógica. Maputo, Universidade Pedagógica, 2004. XX. DUNHA, M. P. (2000). Comportamento Organizacional e Gestão de Empresas, Dom Quixote XXI. GIL, António Carlos. Como elaborar projectos de pesquisa. 4ª ed. São Paulo, editora Atlas, 2002. XXII. LAKATOS, Eva Maria e MARCONI, Andrade. Como elaborar projectos de pesquisa, 4ª Ed., Atlas, São Paulo, 2002 XXIII. MARCONI, Marina de Andrade & LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos de Metodologias Cientificas, Atlas, 7ª Edição, São Paulo, 2010 XXIV. MARTINELLI, D. at al. (1998). Negociação e solução de conflitos, São Paulo: Atlas. XXV. VERGARA, S. C. Métodos de Pesquisa em Administração – 11 ed. São Paulo: Atlas, 2013.
53. 53. 40 APÊNDICES
54. 54. 41 QUESTIONÁRIO DIRIGIDO AOS COLABORADORES DO CMCN 1- Dados Pessoais Descrição Resposta Carreira/Função que ocupa Tempo de Serviço Idade Área de Afectação Sexo 2. Percepção de conflitos laborais por parte dos funcionários do CMCN. ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ 3. Como você estimula sua equipe na obtenção das metas da empresa? ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ 4. Como é o relacionamento seu com sua equipa? [ ] Muito bom [ ] Bom [ ] Razoável [ ] Mau [ ] Péssimo 5. Quais são os maiores conflitos no CMCN? ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________
55. 55. 42 6. Como você resolve este conflito? ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ 7. Quais são os maiores obstáculos enfrentado por você no momento de gestão dos conflitos inerente ao dia a dia? ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ 8. Os conflitos enfrentados por você no dia-a-dia em via de regra geral se transforma em um conflito saudável onde se tira proveito daquele problema e através dele se busca o crescimento, ou geralmente é maléfico trazendo para a equipe um sentimento de rancor e competitividade. [ ] Geralmente a equipe cresce com os conflitos propiciando o crescimento do grupo [ ] Não, os conflitos gerados no dia a dia remete a problemas maiores criando as vezes um clima hostil estimulando a competitividade desleal. 9. Você já ouviu falar das técnicas de gestão de conflitos? [ ] Sim [ ] Não 10. Através das ferramentas de gestão de conflitos você acredita que se podem transformar os conflitos inerentes do dia-a-dia em conflitos saudável [ ] Sim [ ] Não
56. 56. 43 Questionário: Escala de conflitos laborais em equipa Por favor, pense em que medida o enunciado reflecte o que ocorre na sua actual equipa de trabalho. Para responder as questões que lhe são colocadas temos os respectivos classificadores bastando para o efeito marcar com um X a resposta que melhor se enquadre (vide a Legenda de cada Tabela). LEGENDA (Marque com X): 1 – Nenhum (a) 2 – Pouco (a) 3 – Moderado (a) e 4 – Muito (a) Ordem Questões Classificador 1 2 3 4 0.1 Quanto (a) 1.1 Desacordo sobre as decisões de trabalho o grupo têm que enfrentar? 1.2 Atrito pessoal existe entre os membros da equipe? 1.3 Tensão emocional há no relacionamento interpessoal entre os membros? 1.4 Desacordo pessoal é evidente entre os membros da equipe? 1.5 Conflito ocorre entre os membros durante a delegação das tarefas? 1.6 Discordância sobre a maneira de executar as tarefas existe na equipe? 1.7 Desafecto há entre os membros da sua equipe de trabalho?
57. 57. 44 Questionário para Funcionários (Auto – Avaliação) Objectivo: Identificar factores de conflitos que possam influenciar negativamente. Marcar a alternativa de acordo com a sua opinião. Quanto maior o número maior a sua identificação com a afirmação, dai que para responder as questões que lhe são colocadas temos os respectivos classificadores bastando para o efeito marcar com um X a resposta que melhor se enquadre (vide a Legenda de cada Tabela). LEGENDA (Marque com X): 1 – SIM, 2 – NÃO e 3 – AS VEZES. Ordem Questões Classificador 1 2 3 2.1 Quando dou menos atenção as contrariedades existentes na equipa minha produção melhora. 2.2 Quando ocorre um apaziguamento após uma desavença o ambiente de trabalho melhora e os trabalhadores ficam mais calmos. 2.3 Observando as insatisfações nas tarefas e quando permanecem muito tempo sem solução, a vontade de vir ao trabalho diminui. 2.4 Quando as metas dos setores são definidos em conjunto com a equipa, mostrando os resultados atingidos, sinto que a equipa trabalha mais satisfeita. 2.5 Quando vejo ideias de colegas sendo reconhecidas e realizadas na fábrica, me sinto mais disposto para participar e trabalhar em equipa para atingir as metas para o sector. 2.6 Minhas actividades são desempenhadas melhor quando percebo que os lideres da empresa estão buscando soluções para reconhecer os funcionários e ao planejar as carreiras. 2.7 Reduz a vontade de desempenhar as actividades quando os recursos disponíveis são escassos e não há um comprometimento por parte da empresa em captar estes recursos.
58. 58. 45 2.8 Quando ocorrem divergências entre os colegas e não são resolvidas por falta de comunicação e vontade dos líderes, sinto o meu rendimento cair Obrigado por participar nessa pesquisa Nampula _____ Novembro de 2017 ___________________________________________ /Assinatura/

O que é um conflito laboral?

Quais são os conflitos no trabalho?

O que fazer para resolver conflitos no trabalho?

O que é conflito e exemplos?